Интервью Григория Дашковского, начальника отдела проектирования и технической поддержки буровых работ, о том, что работа в бурении развивает именно такой подход. Новые возможность есть всегда, особенно, когда мы учимся всесторонне оценивать ситуации и не боимся брать на себя ответственность за сложные решения.
Сегодня забурка — завтра забой: работать эффективно и постоянно искать новые возможности
- У меня получился довольно длинный путь в Западную Сибирь. Я родился в Алма-Ате. После развала Советского Союза мои родители остались там, в Казахстане, я рос в небольшом городке близ Алма-Аты – в Талгаре. Учился в самой обычной школе, единственным бонусом, если так можно выразиться, по ее окончании стало неплохое знание казахского языка. Кроме учебы, я занимался большим теннисом. Не могу сказать, что у меня были увлечения, которые помогли бы мне сформировать профессиональные интересы на будущее. Справедливо сказать, что я был мало информирован об интересных, перспективных профессиях. Пожалуй, единственным источником информации о перспективной отрасли – нефтянке – были родственники из России. В начале 2000-х годов цены на нефть были в районе $30 за баррель. После приватизации нефтедобывающие компании развивались, меняли внутренний рынок, некоторые компании уже тогда вовлекались в обучение школьников и студентов вузов. В марте 2002 года начался продолжительный и практически непрерывный рост цен на нефть. Эксперты объясняли это целым рядом факторов: войной в Ираке, сокращением нефтедобычи в Мексике, Великобритании и Индонезии, ростом потребления нефти и истощением легкодобываемых запасов в странах Персидского залива. Начало 2000-х было периодом подъема компании ЮКОС. В общем решение принималось в пользу профессии, которая обеспечит стабильный заработок, а уж насколько она будет интересной, было не на первом месте. Так что, закончив среднюю школу №3 города Талгара имени Абая (о том, кто это такой, можно узнать, прогулявшись по Чистым прудам в Москве), я поехал в Томск поступать в политехнический университет на разработку нефтяных и газовых месторождений. В то время я не видел себя на буровой, ориентировался на инженерную работу в офисе, но время все расставило по своим местам.

На протяжении студенческих лет мы наблюдали этот постоянный рост цен на нефть, что вселяло оптимизм: ведь мы были именно теми специалистами, которые должны обеспечить дальнейший рост добычи, а значит были востребованы.

Учился я успешно, хотя больший интерес вызывали важные, но не ключевые для моей прфессии дисциплины — начертательная – начертательная геометрия, гидравлика. Сейчас вспоминаю, что все чертежи для курсовой работы чертил вручную по старинке, хотя уже был Autocad, но для того времени это тоже был ценный опыт.

— Григорий, расскажи о себе, откуда ты родом, где учился, как пришел в профессию?

Ориентировался я на инженерную работу, не видел я себя на буровой
- В 2007 году на момент выпуска большое количество зарубежных сервисных компаний набирали ребят из вуза. Нефтяные компании тоже приезжали в университет, знакомились со студентами и набирали, набирали, набирали. Тогда мы не знали, что в 2008 случится кризис, и половину молодых специалистов компаниям придется сокращать. На третьем курсе меня пригласили на практику в концерн «Шелл». Презентации «Шелл» я всегда посещал с интересом, но с 1-2 курса, разумеется, никого не брали. И вот я на 3-м курсе, май месяц, все дипломники активно пишут свои дипломы и на встречу с потенциальным работодателем не идут. Воспользовавшись затишьем, я выбрал подходящее время и уверенно заявил о своей кандидатуре рекрутерам «Шелл». К этому моменту у меня уже был опыт одной вахты: провел лето в районе деревни Средний Васюган на Васюганских болотах, получил опыт разведочного бурения. И поэтому довольно уверенно поделился впечатлениями с представителями концерна. Дэниэл Хуфт, представитель «Шелл», работавший в то время суперинтендантом на Салымской группе месторождений, сказал мне тогда: «Отлично! Приезжай на Салым, будешь работать помбуром!». Так вот летом 2006 года я первый раз попал в «Салым Петролеум» и начал работать помбуром. Опыт работы в специальностях бурового подрядчика – это давняя традиция развития компетенций инженеров по бурению в «Шелл» (Graduate Program), которая была и в СПД до 2011-2012 года. Она отлично помогает формироваться профессионалу начиная с самых основ – трубы толкать, сита мыть, помогать с ремонтом механику – помбурить – ну и учит вахтенной жизни, характер развивает. Работая на вахте, я писал проект, потом защитил его и по результатам такой практики получил хорошую рекомендацию. Спустя какое-то время поступил звонок от менеджера по персоналу «Шелл» Анны Дашковской, которая сообщила, что меня берут в штат, и спросила, когда я готов приступить в работе? И тут пришлось напомнить, что я на 3-м курсе. Вот такой вот конфуз. В итоге за счет того, что в университете появилась программа, которая позволяла мне получить диплом о высшем образовании на четвертом году обучения, диплом бакалавра, и благодаря тому факту, что результаты практики «Шелл» считались действительными в течение года, через 10 месяцев я поехал на Сахалин, где у «Шелл» начиналась вторая фаза проекта «Сахалин-2», а на Салымском проекте к тому моменту не было вакансий. Причем на эту же позицию в Сахалине нас отправилось двое, так что пришлось побороться за место, что в целом тоже нормально – здоровая конкуренция. За время практики в СПД я подтянул разговорный и технический английский, думаю, что это помогло на интервью.
— Как началась твоя профессиональная деятельность по окончании университета?


Сегодня забурка –завтра забой, но на платформе это так не работало
В 2008 случился кризис, и компании серьезно сократили персонал
- Кроме обучающих курсов внутри СПД, кроме коучинга (которого сейчас просто очень много, и есть риск не найти хороший), всегда можно учиться у коллег. Пока что моя модель дальнейшего развития основана на обучении на рабочем месте и за счет того, что я смотрю за тем, кто и как управляет своим бизнес-процессом в нашей компании. У наших коллег разные модели поведения, методы работы с командой, разный опыт, своя производственная культура. У нас есть финансы, контракты, отдел добычи и другие – это все разные системы, которые между собой взаимосвязаны, и у каждого коллеги свои подходы. Так что изучаем, тестируем на практике, применяем оптимальные.

Вопрос обучения и развития со студенческих лет был для меня очень интересным и важным. Во время учебы при нашем вузе существовал корпоративный студенческий клуб НК ЮКОС. Томск был одним из мест присутствия компании. Мне удалось принять участие в ряде программ, включая разного рода мотивационные тренинги с бизнес-коучами, которые, в принципе, очень здорово меняют и человека, и мировосприятие настраивают именно на нужный корпоративный лад. Тогда приходилось ломать советскую парадигму «хорошо учись – хорошо трудись – тогда годам к 50-и у тебя все будет». На одном красном дипломе, не развиваясь, не меняясь, ты никуда не придешь. Нам задавали вопросы «Чего ты хочешь дальше? Как к этому собираешься идти? Отвечая на них, мы расширяли твой кругозор, диапазон возможностей, осознавали, что есть еще так много всего, что, помимо профессии, необходимо узнать. Нас учили эффективной коммуникации, учили публично выступать, критически себя оценивать, чтобы понимать, чего мы не добирали, чтобы соответствовать своим амбициозным целям. После того, как компания «Юкос» прекратила свое существование, несколько инициативных ребят, в том числе и я, какое-то время продолжали эти программы, нам казалось важным поделиться этим с теми, кто не попал на программы, и, соответственно, мы и сами продолжали развиваться.
- Для меня это произошло довольно естественно. С 2016 года руководством бурения Шелл был взят курс на активное внедрение этой программы. Начались регулярные сессии по 10 основным темам D&I, инициативная группа и руководство способствовали быстрому продвижению программы и внедрению D&I в ежедневный рабочий процесс. Гендерный баланс, как одна из тем программы, в бурении всегда стоял особо остроно опыт работы в Мексиканском заливе научил меня тому, что нужно искоренять предубеждения в отношении женщин-коллегв нашей специальности Команда, состоящая из людей с различными взглядами и гендерно сбалансированная, приносит большую ценность в реализацию проекта. . В развитии программы у меня личная заинтересованность - у меня две дочери (Лиза и Полина), и я хочу, чтобы они выбирали свои будущие профессии исходя из того, что им интересно, а не исходя из гендерных стереотипов. На форуме STEM в этому году мы показывали участникам прекрасное видео, где наглядно видно, что даже у детей 5-6 лет, в нашем обществе эти стереотипы уже формируются: пилот – это мужчина, пожарный – это мужчина, хирург – это мужчина. В наших силах создать общество без таких предубеждений и нашим детям будущее, полное возможностей самореализации.

Тема равных гендерных возможностей – это лишь часть культуры многообразия и вовлеченности. Как я уже сказал, всего в Шелл выделяют 10 тем и все они актуальны, и все они интересны
— Поделись своими впечатлениями от работы на Сахалинском проекте.

- Приехал я на Сахалин инженером по бурению. Предполагалось, что мое рабочее место на платформе, но она еще плыла из Кореи, так что какое-то время я работал в офисе. А вот когда приехала платформа, я заскучал по Салыму: работа в офшоре идет совсем другими темпами, многое зависит от погодных условий, совмещенные операции и банальное наличие необходимого числа койко-мест для персонала – все это снижает скорости бурения. К тому же после СПД, где вся работа была четко выстроена, когда мы за вахту делали несколько скважин, здесь было очень много своих особенностей. Сложности работы в море несопоставимы с наземными: строительство скважин отличается уровнем риска и, соответственно, мерами контроля.

Чтобы закончить университет в тот же год, я перешел с офисной работы на вахтовую. Месяц я учился в Томске, потом летел на Сахалин. Так доучился в магистратуре Томского политеха и сдал все экзамены-раунды по модели компетенций «Шелл» в бурении – все в очень интенсивном темпе. И еще успел жениться.

В 2008 году я снова оказался на Салыме, на этот раз на стажировке от «Сахалин Энерджи». Буровая, на которую меня определили, бурила тогда полный куст. Четыре вахты я отработал на 3-й буровой, получил возможность развиться, набраться нового опыта. После этого, сдав раунд первый я вернулся на Сахалин, погрузился в ту должность, на которую меня нанимали, на буровую, которая была уже запущена в работу. Помимо должностных обязанностей инженера по бурению, мне пришлось познакомиться с массой новых для меня процессов: планирование операций, планирование персонала, логистика и даже распределение койко-мест. Спальных мест на морских объектах недостаточно, и это одна из основных проблем. Главный принцип, который я усвоил, работая в парадигме «Салым Петролеум», что все должно быть эффективно: сегодня забурка – завтра забой. На платформе это так не работало. Логистика и планирование – навыки, безусловно, важные, но как инженер по бурению я хотел нарабатывать навыки в ключевых областях специальности. Так что при первой же возможности я перешел в офис на должность операционного инженера. На нее никто не хотел идти: это была работа 24 на 7, с ночными звонками с буровой и за существенно меньшие деньги. Месторождение было новое, опыта бурения еще не было, а скважины технологически сложные – тяжелые геологические условия и масса оборудования, не знакомого мне по Салыму.
- Ну, если не готовы, значит, это плохие буровики. Бурение – это главная статья расходов, которая всегда должна быть четко обоснована. По сути, буровики ответственны за эффективную реализацию средств, капитальных затрат компании, чтобы наиболее эффективно положить эти деньги в землю и из них получить максимум новой нефти. Так что эффективность это уже наша ДНК. В «Шелл» как раз развитая культура управления эффективностью, разумеется, с сохранением фокуса на безопасности. Этот подход состоит в обучении на собственных же ошибках, на опыте отрасли, введении лучших практик, масштабирования, стандартизации и инициативности. Воронка возможностей (funnel), кэденс-совещания (cadence) – эффективные и работающие в «Шелл» инструменты. Обе наши компании-акционеры челленджат СПД как компанию, но и мы внутри наших проектов изучаем свои ограничения, работаем с ними, раздвигаем диапазон возможностей. Это как в концерне «Шелл» система Revitalized drill the limit, а в ПАО «Газпром нефть» – программа технических пределов. Мы в своей работе используем оба инструмента.
В этом отношении СПД отличался от других моих работодателей еще в 2008 году: титанический рывок по срокам строительства скважин с 30 до 10 дней был совершен в самом начале проекта. А дальше, конечно, стало сложней добиваться рекордов, никаких low hang fruit не осталось и все остальные достижения приходится выскребать по ложечке. Сейчас в условиях снижения добычи также можно и нужно сохранять и наращивать эффективность – это наш общий челлендж. Возможность работать лучше есть всегда. Можно замыленным глазом пытаться вновь и вновь увидеть, как сократить 15 минут строительства скважины, а можно пригласить коллег со стороны, чтобы они посмотрели на наши процессы свежим взглядом, а дальше просто послушать и быть готовым, открытым к изменениям. Ну, и, конечно, слушая своих коллег, быть внимательными к их идеям. Только так мы сможем развиваться благодаря мнениям всех членов команды и нашему общему опыту. Важно создавать такой климат, в котором люди готовы делиться идеями. В моей команде есть коллега с опытом работы в других зарубежных компаниях. Он высказывает довольно смелые идеи. Обсуждая их, мы находим вполне рациональные решения, применяем их, успешно сокращаем сроки строительства скважин и затраты. Сказав нет новым, отличным от наших идеям, заверив себя в том, что у нас самый эффективный способ, мы бы отмахнулись от всех идей сразу и ничего не добились.
В своей работе мы используем инструменты повышения эффективности обоих компаний-акционеров

— Ну, и, наверное, надо продолжать учиться? Где, как?

Женщины-коллеги зачастую вносят большую ценность в реализацию проектов
- Конечно же, в семье и в путешествиях. Пожив какое-то время за границей, мы с супругой в какой-то момент осознали, что видели намного меньше в своей собственной стране, чем за рубежом. Поэтому одной из основных целей переезда для себя ставили знакомство со своей страной, ее уникальными природными уголками и историческими местами. Путешествуем по России мы достаточно активно. Этим летом объехали Корельский перешеек, заглянули в Великий Новгород и Казань, получили много приятных впечатлений в небольших городах.

— Как ты отдыхаешь, откуда черпаешь вдохновение?

Перейти на такую работу, потерять в зарплате – такой подход для многих кажется неприемлемым, люди не могут преодолеть себя. Но для меня на тот момент было принципиально то, что я перестал тратить время на распределение койко-мест, составление графика планирования, который по пять раз на дню менялся: не видел ценности в этой работе для себя как специалиста по бурению. Да, на платформе я, конечно, мог выйти и воочию увидеть ряд сложных технологических операций, но такой медленный темп работы был для меня неприемлем. Сделав такой выбор, заплатив за это своей зарплатой, я получил адову работу, но с четким видением и четкими должностными обязанностями, регулярно выполняя которые, я многому учился. На этой позиции я понимал, как должна была выглядеть конструкция скважины, какова последовательность операций. Я стал понимать каждый шаг, назначение каждого элемента во всем процессе, изучал все оборудование, входившее в конструкцию. Кроме штатной работы оборудования, я изучил все типы отказов, аварий, так что проблемы решались. Я был в гуще, в центре всего: нужно либо самому проводить оценку осложнений, предлагать решения, договариваться с коллегами и руководством, и мимо меня ничего не проходило.

Позднее мне повезло посмотреть на свою же работу и с другой стороны. Это случилось спустя 2 года, когда я снова вернулся на вахтовую работу. В тот момент я, новоиспеченный супервайзер по бурению, получил свою же собственную программу, которую разрабатывал для скважины. Это был незабываемый опыт! Читаешь свой проект и понимаешь, что уровень детализации неприемлем! В целом логика нормальная, но требовалась более глубокая проработка деталей. Это стало для меня новой точкой роста и по части детализации, и по части ОЗОТОБОС. Пришло понимание, что я уже не просто инженер, который просто ходит и смотрит, а лидер достаточно большой группы подрядных организаций, плюс еще свой персонал есть, и именно я ответственен за промышленную безопасность. Большое внимание уделялось мероприятиям по предотвращению ГНВП – это же большая экологическая ответственность. «Сахалинская Энергия» работала в зоне с нулевыми сбросами, разливы там недопустимы. Тогда мы начали с жизненно важных правил, потом пошли программы по предотвращению падающих предметов, все это приходилось через себя пропускать, доводить до сведения бригад. Ну а поскольку коек на платформе было мало, помощи нам было ждать неоткуда. Вместе с одним инженером по ОЗОТОБОС и подрядчиком мы брали все это на себя и доводили до бригад, допускали к работам.

Перейдя в 2013 году на проект в Мексиканском заливе я увидетл другой уровень производственной культуры, со своими плюсами и минусами. Но в целом, сравнивая с предыдущим опытом, я понял, что ребята на Сахалине были молодцы.
— В чем отличия ОЗОТОБОС на платформе и на суше?

- Риски работы на морских объектах, точнее, не риски, а последствия, если что-то пойдет не так, намного более существенны, чем на наземных. На наземном есть куда убежать, а на морском некуда. Планы эвакуации, суда, вертолеты, не всегда могут быть реализованы по причине плохой погоды, да и плохая погода сама может стать причиной таких ситуаций. Это огромный риск. Когда я работал по вахтам, бывало, наши платформы не видели вертолета по 10 дней. То есть сверх своей 28-дневной вахты люди могли задержаться на платформе еще на 10 дней из-за нелетной погоды, тумана, например. После 28 дней у многих снижается общий тонус, это не зависит от специализации, это зависит от самого человека, насколько он сам может поддерживать в себе бодрость духа. Не секрет, что у людей, возможно, уже планы сформированы, отпуск, путевки горят, билеты пропали, а они ждут вертолета. И все это не может не отвлекать от выполняемой работы.
— У нас в СПД есть культура безопасного производства, ты встречался с такими программами, работая на активах «Шелл»?

- Наверное, как отельной программы КБП нет, но надо понимать, что весь блок ОЗОТОБОС постоянно развивается. Когда я пришел на работу, на всех объектах «Шелл» реализовывался подход управления конкретными рисками. Благодаря такому подходу были программы вмешательства, программы по контролю падающих предметов, линия огня. И уже естественным путем, эволюционно мы приходили к тому, что надо обращать внимание на поведенческий фактор, который приводит к небезопасным ситуациям. И тут, конечно, важна работа над производственной культурой и культурой отношений внутри команд.
— Есть такое мнение, что именно буровики всегда готовы к челленджам, как ты считаешь?

— А как ты включился в продвижение программ многообразия и вовлеченности (D&I)?