Год назад Владимир Алькин вступил в должность начальника управления по эксплуатации месторождений СПД, а его опыт работы в компании – 15 лет! На пути профессионального становления нашего филдменеджера* (field manager – руководитель месторождения, англоязычное название должности начальника управления по эксплуатации месторождений) было много вызовов, о которых «Новые горизонты» расспросили героя рубрики «Персона» этого выпуска. Работая в компании с 2005 года, почти с самого ее основания, Владимир начинал свой путь начальником смены УПН и участвовал в запуске большинства стратегических проектов на Салымской группе месторождений. Работа в текущей должности, особенно несколько весенне-летних месяцев были крайне насыщенными, сложными и в то же время, по признанию Владимира, очень интересными.
Ценность кризиса — в опыте
– Как филдменеджеру мне было важно и интересно самому испытать ту систему, которую мы выстраивали весной этого года, когда компания начала реализовывать комплекс мер по противодействию распространению нового коронавируса COVID-19, от приезда на ж/д станцию до окончания обсервационного периода. Я четко выполнял все предписания нашей медицинской службы, был внимателен к своему самочувствию, дважды в день измерял температуру. В результате я почти не заметил, как прошло время. Дни буквально пролетали, потому что я все время работал и был постоянно на связи с коллегами. К тому же я отсутствовал месяц, и мне нужно было усвоить много новой рабочей информации. В вагоне, который был моей буферной зоной, было все необходимое, и я мог с головой уйти в рабочие обязанности. Уверяю, в самоизоляции есть плюсы – ведь никто не отвлекает тебя от работы. Мне удавалось даже вовремя разбирать входящие письма и накопившиеся электронные сообщения!

Конечно, непривычно постоянно искать номера коллег, разговаривать только по телефону либо переписываться. Хотя несколько раз я проводил офлайн-планерки с руководителями отделов! Конечно, на безопасном расстоянии.

У меня есть два совета для тех, кто находится в обсервационных зонах. Первое – нужен правильный позитивный настрой, вовлеченность и оптимизм. Второе – надо много работать или занимать себя чем-то – чтением книг, просмотром полезного контента, прохождением обучений, физическими нагрузками. Важно понимать, что все это происходит исключительно во имя вашей же безопасности. Больше всего этот период нужен нам самим – нашему здоровью и здоровью наших семей.
— Владимир, как прошел период двухнедельной изоляции после возвращения на Салымскую группу месторождений в июле? Насколько сложно было работать в ограниченном пространстве и без личного общения с коллегами?

В самоизоляции есть плюсы - никто не отвлекает тебя от работы

– Я родился в поселке Сыр-Дарья Кировского р-на Чимкенской области на юге Казахстана, в семье рабочих. Я был средним ребенком в семье – у меня есть старший брат и младшая сестра. Мой отец работал на стройке Шардаринской ГЭС (Шардаринская ГЭС (Чардаринская ГЭС) — гидроэлектростанция на реке Сырдарья вблизи города Шардара в Туркестанской области, Казахстан. Является нижней ступенью Нарын-Сырдарьинского каскада ГЭС. Проект Чардаринской ГЭС разработан в 1955—1957 годах Среднеазиатским отделением института «Гидропроект». Строительство станции было начато в 1958 году, завершено в 1967 году. В 2010—2020 годах проведены работы по модернизации станции. Шардаринская ГЭС входит в холдинг АО «Самрук-Энерго») на реке Сырдарья, тогда еще был Советский Союз. Отец был очень целеустремленным и интересующимся человеком. И будучи уже папой трех маленьких детей, он очно получал высшее педагогическое образование, днем учился, а ночью работал, и постоянно совершенствовал свои знания, что прививал и нам. Он говорил: «Не может быть никаких причин, чтобы не учиться!». Отец всегда искал для нас лучшие условия для жизни, поэтому мы часто переезжали. Так, в школу я пошел в Киргизии, городе Ош, а окончил – в городе Актау (ранее – Шевченко) в Казахской ССР.

В Актау я окончил профессионально-техническое училище по специальности «Аппаратчик химического производства» и в возрасте 18 лет отправился работать на местный горно-металлургический комбинат (ГМК) – в то время градообразующее предприятие. По нефтегазовому направлению я тоже мог пойти учиться, но тогда мы не думали о престиже, все рабочие специальности были важны. Спустя три года по целевому направлению от ГМК я отправился получать высшее образование в Московский химико-технологический университет имени Д. И. Менделеева на кафедре «Технология радиоактивных, редких и рассеянных элементов». На втором курсе я ушел в армию, отслужил, но вернулся уже в другую реальность: началась перестройка, и ГМК в Актау уже не ждал меня обратно, хотя и позволил завершить обучение.
— Расскажите, пожалуйста, в какой семье вы родились? Где учились?

– Длительная вахта – это очень непростое время. Мы продлили срок вахты, чтобы ограничить въезд новых людей на производственные объекты СПД, не допустить завоз и распространение новой коронавирусной инфекции COVID-19 и безопасно перевахтовать тысячи людей. Мы достаточно успешно ввели целый комплекс мер, чтобы защитить наших коллег. Но в самом начале мы понятия не имели, как надо действовать: все было впервые, никто не понимал, как правильно. Необходимо было сменить весь персонал, работающий на Салымской группе месторождений, либо через обсервационные зоны, либо с помощью разделения потоков. Это было и самым сложным, и самым интересным за ту вахту. Я рад, что в этих непростых условиях наш приоритет остался и остается прежним: здоровье сотрудников и их родных.

Опыт – это главное, что дает кризис, как и любая другая сложная ситуация. На мой взгляд, мы все сделали верно, но кое-что следовало бы скорректировать. Пока сложно сказать, когда закончится пандемия, и кризис продолжает вносить изменения в наши рабочие будни, но теперь мы понимаем, как действовать, и верные решения приходят исходя из пережитого и переосмысленного.
– Главное, что помогает справиться с кризисом, – это профессиональная команда, люди. Помню, был сложный момент, когда команда руководства на месторождении не могла прийти к единому мнению по одному из вопросов. Мы проводили дополнительные совещания, допоздна обсуждали решения и возможные последствия и, наконец, нашли компромисс. У нас есть поддержка команды руководства компании.

Мы были постоянно на связи с коллегами из Москвы. В ту 90-дневную вахту Майкл Коллинс, генеральный директор, был всегда на связи с командой руководства месторождения, и мы знали, что можем рассчитывать на его поддержку. Я благодарен всем своим коллегам за ответственную работу в этот непростой период!
— Как вы перешли из металлургии в нефтяную сферу?

– В университете я познакомился со своей будущей супругой Ириной, а ее мама тогда работала в городе Радужном Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. И мы решили туда переехать. Всю жизнь прожив в теплом климате, я тяжело привыкал к суровым северным зимам. Помню, как впервые приехал туда в демисезонной одежде, а на улице – жуткий мороз! И там в 1989 году я устроился оператором по добыче нефти и газа в нефтяную компанию. А дальше мы прошли всей семьей традиционные перестроечные испытания. Работодатель стал задерживать зарплату, а потом и вовсе перестали платить. Помню, как однажды руководство компании заплатило нам рыбой. Рыбу меняли на другие продукты, к счастью, кому-то заплатили курицей, ну и так далее. Были непростые времена. Вот кому-то сегодня пандемия, самоизоляция кажутся трудно выносимыми ограничениями, испытанием. Но тем, кто пережил лихие 90-ые, будни коронавируса кажутся временными трудностями. Мы даже не думали отчаиваться и опускать руки: к тому моменту у нас уже родился ребенок, нужно было кормить семью.

Предприятия закрывались, денег не было, и вместе с другом мы решили попытать удачу в «Ноябрьскнефтегазе». Там я несколько лет проработал оператором по добыче нефти и газа, потом стал мастером и долгое время замещал начальника цеха. Тогда пришло понимание, что отсутствие высшего профильного образования создает барьер для дальнейшего карьерного роста. Поэтому в 2000 году я поступил в Тюменский государственный нефтегазовый университет на кафедру «разработка и эксплуатация нефтяных и газовых месторождений», отучился, получил диплом. Мне нравилось учиться: было легко изучать то, с чем давно работал. Я решил продолжить свою карьеру в компании «Аганнефтегазгеология», где моя карьера пошла в гору. Там за несколько лет я стал начальником нефтепромысла, а в 2005 году впервые услышал об СПД.
– На позиции заместителя начальника отдела эксплуатации наиболее плотно я занимался двумя проектами. Вместе с коллегами мы разрабатывали и внедряли систему управлениями аварийными сигналами (Aларм менеджмент, Alarm Management – система управления аварийными сигналами, которая получает данные об отклонениях в работе параметров всех объектов нефтепромысла. Сигналы о превышении рабочих параметров поступают на пульт начальника смены УПН. Далее в соответствии с процедурой определен перечень действий для персонала в ответ на срабатывание того или иного сигнала. Проект действует с момента запуска УПН – ключевого объекта инфраструктуры и сегодня является основой процесса Ensure Safe Production в системе AMS.). В мае 2012 года СПД вместе с компанией «Монолит» при поддержке правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югра СПД ввела в эксплуатацию установку комплексной переработки попутного нефтяного газа (ПНГ). Я был горд тем, что причастен к запуску, ведь наш комплекс тогда не имел аналогов в нефтегазовой промышленности России. СПД была одной из первых компаний, которая достигла уровня утилизации ПНГ в 95%, установленного тогда государством. Сегодня у СПД показатель утилизации ПНГ составляет 98 %, а проект и сегодня остается одним из ключевых для компании. Мы продолжаем работать над оптимизацией процесса переработки ПНГ, а также над разработкой и внедрением безотходных, малоотходных и ресурсосберегающих технологий.

Но, несомненно, самый значимый запуск для меня, как и для всей компании, – это начало работы УПН. Я пришел в компанию в июне 2005 года, когда на месте УПН была стройка, а, точнее, просто склад труб, а 20 ноября этого же года установка была запущена в эксплуатацию. Это было очень вдохновляющее время: команда единомышленников, огромный заряд энергии для продолжения работы и уверенный взгляд в счастливое будущее СПД!
Мой кабинет всегда открыт, всегда выслушаю мнение и соглашусь с ним, если пойму что человек прав
— Весной из-за пандемии вы, как и ваши коллеги из СПД и подрядных организаций, работали в условиях длительной вахты. Чему научила эта ситуация?

– Сейчас мы живем в частном доме в Тюмени, и там я по-настоящему отдыхаю. У нас два сына: Михаил и Роман, и трое внуков Лия, Маша и Родион. Они моя самая большая радость, гордость в жизни и, конечно, главная мотивация работать безопасно и развиваться. Дома я очень люблю просто заниматься домашними делами, у меня есть небольшая мастерская, я люблю столярное ремесло. А еще у нас живут четыре кошки. Жена любит этих питомцев, и я к ним тоже давно привык. Домашние животные дарят много позитивных моментов, особенно они рады тебя видеть после возвращения с вахты!

Я работаю вахтовым методом с 1991 года и успел оценить все плюсы и минусы такого графика. Да и семья давно привыкла к такому образу жизни. Месяца дома в окружении любимых людей вполне хватает для отдыха как физического, так и умственного.
— Вам удалось полноценно отдохнуть после длительной вахты? Ведь у вас в распоряжении был только месяц для восстановления сил.

— Вы помните свое первое впечатление от компании «Салым Петролеум»?

– Помню, что меня поразило отношение к рядовым сотрудникам. Я пришел в СПД на должность начальника смены установки подготовки нефти, когда сама УПН еще строилась. В первую вахту мне казалось, что я делаю недостаточно много, небольшая нагрузка. Я поделился своим мнением с Крисом Хайдом (Интервью с Крисом Хайдом, стр.17-22, "Новые горизонты" №62, 2020), который тогда был филдменеджером. Он сказал, что до запуска УПН моя задача изучить все регламенты и процессы, научиться их контролировать, чтобы к запуску быть компетентным во всех технических вопросах. То есть СПД готова была давать мне необходимые знания еще до того, как я начал приносить компании ощутимую пользу своими навыками.

Отличная команда – это то, что постоянно сопровождает тебя в «Салым Петролеум». Какие бы времена я ни вспоминал из 15 лет работы на Салымской группе месторождений – здесь коллеги всегда готовы услышать тебя, прийти на помощь, поделиться опытом. Именно это делает нашу команду сильной.
— Как в дальнейшем развивалась ваша карьера в СПД после работы начальником смены УПН?

– Потом я недолго работал в отделе поддержки производства ведущим технологом, после чего вернулся в отдел эксплуатации в качестве заместителя начальника отдела. На эту должность меня рекомендовал Барри Лимонд, тогда – начальник управления по эксплуатации месторождений. Я очень благодарен ему за доверие и веру в меня. Мне было интересно развиваться именно в сердце нефтепромысла, разбираться в производственных вопросах до мелочей, и вскоре я сам предложил рассмотреть мою кандидатуру на позицию начальник УПН. Не могу не назвать еще одного коллегу, чья энергия и профессионализм повлияли не только на меня, но и на всю полевую команду СПД, – это Владислав Лекомцев. Тогда он работал начальником отдела эксплуатации, позже перешел на позицию начальника управления по эксплуатации месторождений, потом директора производственного департамента, и всегда заряжал своей энергией людей, подавал пример в профессиональном и личностном развитии, а также внес большой вклад в развитие КБП.

В 2016 году я начал работать на позиции начальника отдела эксплуатации. Это очень разнонаправленная должность, живая и динамичная. Занимая эту позицию, ты решаешь множество и производственных, и административных вопросов, плюс много общаешься с коллегами.

Сейчас, в должности начальника управления по эксплуатации месторождений, я решаю больше административных, управленческих вопросов, но стараюсь все также много разговаривать с людьми. Мой кабинет всегда открыт для каждого из коллег по СПД и компаний-партнеров, всегда выслушаю мнение другого человека и соглашусь с ним, если пойму, что он прав. На этой должности я стараюсь сохранять баланс между требовательностью и гибкостью в принятии решений и отношениях с коллегами. Освоиться на этой позиции мне помог Крис Хайд, который долгое время занимал эту должность. Он для меня пример: Крис был очень сильным руководителем, я сам был тому свидетелем. Думаю, что на этой позиции всему можно научиться, но пока сложнее всего мне дается публичность: уж очень непривычно для меня, например, давать интервью.
— Владимир, в реализации каких проектов компании вы принимали участие, гордитесь больше всего?

— Что необходимо в первую очередь, чтобы преодолеть сложные времена с минимальными потерями?

СПД готова была давать мне необходимые знания до того,
как я начал приносить компании ощутимую пользу

Опыт - это главное, что дает кризис
Оно менялось на протяжении всей моей карьеры. Еще работая на ГМК, я знал, что необходимо строго соблюдать инструкции по безопасности. Но для чего мы соблюдали эти требования? На случай, если нас встретит инспектор, если будет проверка! Сейчас понимаю, что это недопустимо.

В начале моей работы в СПД моим руководителем – начальником отдела эксплуатации – был англичанин Джимми Крейвин. Однажды весной после оттаивания на одном из участков трубопровода произошел выброс газа, и Джимми принял решение перестраховаться и полностью остановить УПН для ликвидации последствий. Тогда я спросил у него: «Почему мы не могли просто поехать на место и устранить проблему без остановки производства? Мы могли бы значительно сократить убытки». Его ответ я помню до сих пор. Он сказал: «Наши акционеры могут построить еще много заводов, а таких, как ты, они воспроизвести никогда не смогут. И если хочешь быть лидером для своих коллег, ты должен это понимать».

Аналогичный ответ, только уже на практике, я получил на вопрос о том, зачем нужно пристегиваться в автомобиле на скорости 40 км/ч. Тогда Джимми отправил нас в Нефтеюганск, где мы на тренажере испытали силу удара от столкновения на скорости, даже меньшей, чем 40 км/ч. И больше мы подобных вопросов не задавали.

Поэтому внедрение программы КБП – логичный ответ на все вопросы в отношении безопасности в СПД, на те происшествия, которые, к несчастью, мы не смогли предотвратить. Хотя изначально мы воспринимали КБП как дополнительную нагрузку, некие обязанности, в целом трудно было изменить мировоззрение сове и людей, ведь мы привыкли бить рекорды, достигать производственных целей не щадя себя, да и нас никто не щадил. Осознание того, что человеческая жизнь – это ценность не произошла в один момент, это была большая мыслительная работа для каждого на Салымской группе месторождений и в офисах. Сегодня мы понимаем, что КБП – это лучший образ жизни, лучшая философия для работы на опасном производстве, чтобы каждый вернулся домой здоровым.

На свободной вахте КБП не утрачивает актуальность: оба моих сына работают в сфере тяжелой промышленности, и я бы очень хотел, чтобы в их компаниях уровень безопасности был так же высок, как и в СПД.
— Что для вас культура безопасного производства? Как лично ваше отношение к безопасности изменилось за эти 15 лет?